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Jovens gestores: desafios e angústias

O advogado Marcelo Mejias tinha apenas 24 anos quando, em 2011, foi promovido de coordenador da diretoria de Assuntos Regulatórios amanager de Inteligência Regulatória da empresa de telefonia TIM Brasil. O novo cargo foi a primeira experiência de Mejias como gestor. A alegria da promoção se misturou na ocasião com ansiedade, receios e dúvidas. “Precisei aprender a delegar funções e a depender do trabalho delas para apresentar resultados. Foi um desafio e tanto”, diz.

O mesmo diz Alexandra Feldberg, gerente de projetos de Recursos Humanos da Alcoa, ao lembrar da sensação que teve quando, pela primeira vez, em 2011, assumiu a liderança de uma área. Sua maior preocupação era conquistar a confiança da equipe. “Alguns subordinados eram mais velhos e tinham mais experiência na empresa”, conta.

Pesquisa do LAB SSJ, consultoria de educação corporativa, mostra que a preocupação com os comandados é a que mais “atormenta” novos líderes. De um universo de 4 mil entrevistados em todo o Brasil, 86,6% se declararam tensos diante desse desafio. “Antes de virar líder, o profissional é responsável apenas pelas próprias entregas; depois, passa a contar com um time, que precisa ser desenvolvido e motivado. Ele precisa decidir até que ponto executa as tarefas e o que pode delegar”, diz Alexandre Santille, CEO do LAB SSJ.

Ser bem-sucedido como gestor de primeira viagem requer mudança de mentalidade e padrões para a qual a maioria deles não está preparada. “Competências técnicas não bastam; ele terá de desenvolver novas habilidades. É como o jogador de futebol que virou técnico. Para vencer o jogo, precisará coordenar os jogadores. O mesmo acontece nas empresas”, explica o consultor. Novos gestores podem até reconhecer essa transição intelectualmente, diz Santille, mas raramente compreendem, de fato, suas responsabilidades ao assumir o novo papel.

Um dado crítico que a pesquisa da LAB SSJ mostra é que apenas 14,5% dos gestores tiveram algum treinamento formal antes de assumir sua primeira gestão. “Constatamos ainda que, quando tinham dúvidas, a maioria (78,6%) recorria aos líderes, sendo que apenas 18,3% procuraram ajuda do RH. Isso acontece porque temiam demonstrar alguma fraqueza e colocar em risco sua promoção.” Por essa razão, o especialista recomenda: “é o RH que deve procurar o colaborador e não o contrário”.

Na TIVIT, líder na área de tecnologia, é isso que acontece. O programa “Sou líder e agora?”, voltado para novos gestores, objetiva auxiliar na mudança de pensamento dos colaboradores, fazendo com que eles deixem de ser líderes apenas de si e passem a ser líderes de pessoas, explica Tatiana Lorenzi, diretora de Desenvolvimento Humano e Organizacional. Ela explica que o programa dura 47 horas e geralmente acontece entre a primeira e a segunda semanas em que o gestor assume o novo cargo. “No treinamento, ele aprende sobre ferramentas de gestão e o modelo de gerenciar esperado, conhece as competências exigidas para a nova função, o que a empresa espera dele e as áreas que vai se relacionar e é capacitado para lidar com os novos desafios”, diz.

O RH, portanto, na opinião dela, tem papel essencial nesse processo de transição. “Além de capacitar quando necessário, ele precisa dizer o que a empresa espera desse colaborador”, afirma. De acordo com ela, nenhum líder está pronto e precisa sempre de apoio. “A área de RH tem de estar preparada para ajudar, caso contrário, a empresa corre o risco de perder um bom profissional que, por um motivo ou outro, não se adaptou à nova função”, complementa.

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Escrito por Flaudimir Andrade. postado em Psicologia organizacional, Recursos Humanos

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